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En 1998 me convertí en CEO de SRI International, el famoso centro de investigación que recibió la primera transmisión por Internet, desarrollé el primer robot basado en IA, lanzé la revolución de la computación personal y creé inventos como el ratón de computadora, la banca electrónica y la cirugía robótica. En 1998, sin embargo, SRI estaba en sus últimas etapas. En mi primera reunión fuera del sitio, un gerente se puso de pie y me dijo que no íbamos a crecer porque no podíamos. Estábamos quebrados, nuestras instalaciones necesitaban reparaciones urgentemente, y la tierra en la que estaban sentados estaba siendo vendida. Los equipos trabajaban en silos, y la mayoría de los altos directivos estaban siguiendo sus propias agendas sin tener en cuenta lo que otros estaban haciendo.

Cuando me fui en 2014, los ingresos se habían triplicado con creces, y las ideas cambiantes del mundo habían generado decenas de miles de millones de dólares de nuevo valor en el mercado. Al renovar la forma en que trabajaban los empleados, utilizando un proceso sistemático y eficiente para la creación de valor, restablecimos SRI como una de las empresas de innovación líderes en el mundo. La tasa de éxito de nuestros proyectos mejoró drásticamente, y nuestra gente adquirió habilidades críticas que durarían toda la vida.

En este artículo describo el proceso que utilizamos, que nos permitió producir tecnología como HDTV y Siri (ahora en el iPhone). Nuestra metodología es aplicable para crear innovaciones tanto disruptivo como incrementales, y sus versiones se utilizan en las principales universidades, laboratorios nacionales y grandes empresas globales. Funciona para personas en todos los puestos y profesiones porque la creación de valor es el trabajo de todos.

Desde que dejé SRI, me he asociado con un ex colega, Len Polizzotto, para seguir desarrollando la metodología en la Universidad Northeastern y el Instituto Politécnico de Worcester. Llamamos a nuestro enfoque Innovación para el Impacto, y en 2017 fui coautor de una Academia Nacional de Ingeniería informe documentar aspectos de la investigación detrás de ella.

Creación de valor mediante el aprendizaje activo

Lo que diferencia nuestro enfoque de los demás es que consideramos la creación de valor como un ejercicio de aprendizaje activo. La idea de un producto o servicio novedoso no es simplemente una cuestión de esperar a que llegue la inspiración, sino un proceso de usar prácticas probadas de las ciencias de la educación para obtener conocimientos y mejorar rápidamente.

El aprendizaje activo depende del compromiso. Los estudiantes se convierten en arquitectos maestros, por ejemplo, no sólo leyendo libros de texto, escuchando conferencias o viendo a otros arquitectos, sino trabajando constantemente y revisando proyectos reales. A través de esa actividad, sintetizan la teoría que se les enseña, las técnicas que ven a otros usando y su propia capacidad para manejar el proceso de diseño.

Las personas que tratan de aprender puramente a través de la observación y la teoría pierden mucho y olvidan aún más. Eso es particularmente cierto para cualquiera que busque crear valor en los negocios. La innovación se produce en un entorno complejo y dinámico; los que tienen éxito lo hacen porque logran encontrar las señales correctas en un mar de ruido. Para crear de manera eficiente y eficaz en ese contexto, las personas deben seguir un proceso estructurado que incluya cinco elementos básicos del aprendizaje activo:

1. Iteración con retroalimentación en tiempo real.

En los esfuerzos creativos, la repetición es fundamental para el aprendizaje. Los estudiantes de piano serios, por ejemplo, practican continuamente maniobras manuales complejas y experimentan con el tempo y la expresión. Esas actividades son más eficaces cuando se acompañan de comentarios en tiempo real de un experto que puede replantear problemas y ofrecer posibles soluciones. Desarrollar una nueva idea de negocio es, por supuesto, muy diferente de aprender a tocar el piano. Las entradas no están definidas y pueden provenir de una serie de fuentes. Así que en lugar de una relación maestro-aprendiz, el proceso involucra a un innovador que sigue perfeccionando la idea y buscando comentarios ampliamente: de expertos, compañeros, socios, competidores y, lo más importante, clientes. La retroalimentación efectiva se centra inicialmente en llegar a una o dos perspectivas clave sobre las necesidades de los clientes y las posibles soluciones.

2. Modelos mentales concisos.

Los psicólogos afirman que todos nosotros construimos «modelos mentales», marcos llevados en nuestras mentes para dar sentido a nuestras experiencias e informar nuestras decisiones. En el aprendizaje activo, usamos estos modelos para identificar las creencias, percepciones y supuestos sobre los que construimos hipótesis sobre lo que funciona. A continuación, podemos probar nuestras hipótesis en comparación con las pruebas recogidas y, si se justifica, revisarlas para desarrollar modelos mejorados.

Es fundamental que los modelos mentales que guían la investigación inicial respeten las limitaciones de las personas que los usan. Las investigaciones muestran que la mayoría de nosotros conservamos sólo siete ítems, en promedio, en nuestra memoria a corto plazo. Además, podemos pensar sólo en tres o cuatro elementos a la vez. Si los innovadores utilizan modelos mentales que son demasiado largos o demasiado complicados (como muchos lo son), no darán sentido fácilmente a la evidencia o aprenderán rápidamente su camino a mejores hipótesis. Pero si los modelos mentales son concisos, pueden, con el tiempo, convertirse en conocimiento intrínseco para ser aprovechados casi automáticamente.

3. Múltiples estilos de aprendizaje.

El aprendizaje activo implica aplicar una variedad de enfoques para presentar y experimentar ideas. El uso de imágenes, simulaciones y prototipos, por ejemplo, puede dar vida a las ideas, resaltar diferentes aspectos de un problema y desafiar el pensamiento de las personas sobre posibles soluciones. La narración de historias es efectiva porque puede crear el contexto para un modelo mental: la investigación muestra que las historias ayudan a las personas a recordar información y a revisar sus creencias, suposiciones y teorías.

4. Trabajo en equipo.

Trabajar en equipo aumenta el compromiso, el aprendizaje y la motivación. Las investigaciones sugieren que el tamaño óptimo para un equipo de negocios es de unas cinco personas. Ese número permite una diversidad de perspectivas y habilidades, es lo suficientemente pequeño como para evitar que el grupo se subdivida y reduce los costos de comunicación y los riesgos de mala comunicación. Debido a que la creación de valor es una actividad altamente colaborativa e interdisciplinaria, ningún individuo tendrá todo el conocimiento necesario, modelos mentales relevantes o perspectivas. Esto significa que cada persona en el equipo debe aportar las distintas competencias y experiencias necesarias para sus tareas. El objetivo es reunir equipos cuyos miembros tienen una visión compartida pero habilidades complementarias y puntos de vista variados.

5. Comparación frecuente.

La comparación es cómo aprendemos nuestras preferencias y decidimos la mayoría de las cosas, ya sea comprando un coche nuevo o eligiendo qué comer. Y la investigación muestra que la comparación directa y rápida de dos objetos similares amplifica en gran medida las pequeñas diferencias. Supongamos que necesitas anteojos nuevos. Si prueba aleatoriamente diferentes pares, puede tardar un tiempo en encontrar uno que le ayude a ver mejor. Así que, en lugar de eso, obtienes un examen en el que buscas una máquina que muestra lentes de diferentes puntos fuertes. Su médico cambia rápidamente la lente delante de cada ojo, preguntando: «¿Qué es mejor, éste o el anterior?» Tener que comparar rápidamente las lentes con las distinciones sutiles le permite al médico ceder rápidamente la receta correcta.

El marco: una propuesta de valor de la NABC

El éxito sistemático se logra cuando todos los componentes básicos del aprendizaje activo se reúnen en un sistema completo de creación de valor. Nuestro enfoque se centra primero en elaborar una propuesta de valor atenuada por el riesgo para la oferta que espera traer al mercado. Pero, ¿cómo puedes saber si tienes una buena proposición?

Una vez celebré un taller para una de las empresas más grandes del mundo. Los 30 participantes fueron responsables de seis iniciativas, que consideraron las más importantes de la firma. Empecé pidiéndoles que escribieran en notas adhesivas las definiciones de la compañía para innovación, valor para el cliente, y propuesta de valor. Después de poner todas sus notas en un muro, lo que era obvio era la falta de definiciones compartidas para los conceptos más básicos de creación de valor, un problema que impedía a todos ser plenamente efectivos.

Luego di a los equipos esta instrucción: «Escribe la propuesta de valor de tu iniciativa en un rotafolio. Indíquenos las necesidades del cliente, su enfoque para la oferta, sus beneficios en relación con sus costos y cómo se compara con la competencia». Después de media hora, cada equipo tardó dos minutos en compartir su declaración con todo el grupo. Ninguna era cuantitativa o convincente, y los equipos volvieron a perfeccionar aún más sus presentaciones. Después de varias iteraciones, muchos de los equipos se encontraron cuestionando los méritos de sus iniciativas. Algunos participantes estaban visiblemente consternados al darse cuenta de que habían estado trabajando en cosas que les resultaban interesantes pero de poca importancia para la empresa.

Esto no es inusual. Mis socios y yo hemos realizado talleres con más de 500 equipos de grandes empresas, universidades, laboratorios nacionales y agencias gubernamentales. Ninguno ha compartido un lenguaje para los conceptos básicos de innovación, y en un principio ninguno ha sido capaz de abordar lo que consideramos los componentes básicos de una propuesta de valor. Después de dar a las personas un marco, suelen concluir que menos de una cuarta parte de sus proyectos existentes, si se completan, proporcionaría un valor significativo a sus empresas.

Nuestro marco está anclado en un modelo fundamental y conciso de lo que debería ser una propuesta de valor. Lo llamamos la propuesta de valor de la NABC, y se describe extensamente en mi libro con William Wilmot, Innovación: Las cinco disciplinas para crear lo que los clientes quieren.

Una propuesta de valor del NABC cubre cuatro temas:

• Necesidad: La oferta debe llenar un vacío significativo en el mercado.
• Enfoque: La oferta debe satisfacer las necesidades de los clientes de una manera única, convincente y defendible y presentar un modelo de negocio atractivo para los inversores.
• Beneficios en relación con los costes: La oferta debe proporcionar un valor obviamente superior para los clientes.
• Competencia: Los clientes deben encontrar la oferta constantemente más atractiva que las alternativas.

La primera tarea del innovador es redactar una propuesta de valor que aborde los cuatro elementos. Si falta uno, la propuesta es incompleta y es poco probable que apoye la creación de valor. Los elementos son interdependientes, lo que significa que alterar cualquiera de ellos afectará a algunos o a todos los demás. Por ejemplo, si las necesidades de los clientes cambian, también lo harán los beneficios en relación con los costos, la competencia y probablemente el enfoque.

La concisión del marco de la NABC es parte de su poder. Cuando la gente lo usa para evaluar una proposición, necesitan pensar sólo en cuatro elementos. Por el contrario, los marcos excesivamente complejos violan los principios básicos del aprendizaje activo: el Catecismo Heilmeier, por ejemplo, plantea 11 preguntas, y el Business Model Canvas tiene nueve secciones, cada una con múltiples preguntas.

En SRI utilizamos el modelo NABC para definir la propuesta de valor para Siri, que originalmente concebimos como una herramienta para ayudar con los arreglos de viaje. Después de que se convirtiera en una empresa que fue adquirida por Steve Jobs, Siri se convirtió en asistente de propósito general, pero aquí hay una versión corta de lo que le dijimos a los potenciales inversores desde el principio:

• Necesidad: Los profesionales ocupados necesitan asistentes disponibles las 24 horas del día para hacer planes de viaje y reservas. La navegación por Internet y las búsquedas por palabras clave son difíciles, consumen mucho tiempo e ineficaces en la recopilación de información y la realización de transacciones. Cada clic incorrecto elimina el 20% de las ofertas que pueden satisfacer las necesidades de los buscadores. El acceso a los servicios web a través de dispositivos móviles es una oportunidad multimillonaria, que crece en 35% al año, que se ve restringida por el dolor de la experiencia del usuario.
• Enfoque: Siri responde al inglés hablado en teléfonos inteligentes, encuentra información y servicios y luego realiza tareas como «Cuéntame el estado del vuelo 242 de United». El modelo de negocio está cobrando tarifas de referencia de los proveedores de servicios. Una oferta comercial completa se construirá en un plazo de 12 meses. Contamos con un excelente equipo de investigadores de primera categoría y un CEO comprobado.
• Beneficios y costos: Siri es un avance fundamental en la experiencia del teléfono móvil. Pregúntale, y Siri, tu asistente móvil, se encargará de ello. Nuestra aplicación es gratuita para los usuarios y les permite encontrar servicios básicos rápidamente. Los proveedores de servicios obtienen clientes adicionales por una tarifa por referencia de $3 a $30.
• Competencia: Siri es el primer asistente personal informático del mundo con un modelo de negocio escalable. La aplicación completa cada consulta de búsqueda dos veces más rápido que Google o Bing. Existen fuertes efectos de red, y nuestra tecnología de IA aprende de los usuarios, lo que aumenta la precisión con el tiempo. Nuestra posición en materia de propiedad intelectual también es fuerte; incluye 20 patentes desarrolladas con 50 millones de dólares de financiación de I+D de SRI.

Las personas son propensas a cometer tres errores importantes en la formulación de propuestas de valor. En primer lugar, la mayoría de las personas no prestan la debida atención a las necesidades de sus clientes, que deberían ser la base de la propuesta de valor. En cambio, se enamoran de su idea, lo que significa que se centran casi exclusivamente en su enfoque. Más del 95% de los lanzamientos de innovación que veo son de enfoque, una señal de que el equipo aún no ha averiguado lo que realmente importa.

Si los equipos evitan esta trampa y se esfuerzan por mirar seriamente las necesidades, normalmente cometen un segundo error: confiar en lo que los clientes dicen que buscan, en lugar de identificar la necesidad real. Considere el primer iPhone. Las encuestas de Apple en ese momento sugirieron que la gente quería un mejor teclado. Lo que realmente querían era más comodidad y facilidad de uso, y eso es lo que la revolucionaria pantalla táctil del iPhone entregaba. Los clientes solo pueden pedir lo que saben, y rara vez saben lo que es posible.

El tercer error grave está relacionado con los otros dos: implica gastar demasiado dinero en un enfoque mal definido. Si la propuesta de valor no está bien definida, la construcción de un producto mínimamente viable pierde tiempo y dinero. Al principio, se debe reunir el equipo más pequeño posible para abordar los principales riesgos en la propuesta de valor. Hasta que se mitiguen esos riesgos, construir la oferta es casi siempre un error costoso.

La creación de valor es una actividad altamente colaborativa e interdisciplinaria.

Cuando una propuesta de NABC es exitosa, generalmente se debe a que las personas que la formulan reformulan el problema y se centran en una o dos grandes ideas que ofrecen soluciones potenciales. Hoy todos estamos acostumbrados a ver botellas de ketchup al revés, pero inicialmente ese diseño fue sorprendente. Las botellas tradicionalmente tenían cuellos estrechos y estaban erguidas para evitar fugas desordenadas, pero tenías que inclinar la botella y golpear la parte inferior para sacar ketchup, y a menudo terminabas con más en tu plato de lo que querías. La solución fue obvia una vez que el inventor Paul Brown se dio cuenta de que el desafío no era hacer una botella estándar que dispensa el ketchup mejor, sino hacer una botella al revés que no se filtrara.

El pueblo: Campeones y equipos

La creación de valor comienza cuando alguien tiene una idea acerca de cómo resolver una necesidad no satisfecha y está motivado a convertir esa información en un producto o servicio. Yo llamo a estas personas campeones porque el término capta el espíritu de lo que se requiere. Cualquier persona en cualquier nivel de la organización puede actuar como un campeón; no es necesario ningún título o posición en particular. Los campeones son apasionados por sus iniciativas y perseveran. Se autoseleccionan. No se puede dirigir a la gente a ser creadores de valor; su impulso viene de adentro.

En SRI mi primera pregunta cuando alguien vino a verme con una idea fue: «¿Serás el campeón?» Si fueran nuevos, podrían preguntarse qué significaba eso. Yo explicaría: «Los campeones identifican oportunidades importantes, impulsan el desarrollo de la propuesta de valor, aprenden las habilidades necesarias para la creación de valor, construyen el equipo y ejemplifican valores humanos positivos. Si estás de acuerdo con esto, comencemos». Mi regla fundamental sigue siendo la misma: sin campeón, sin proyecto, sin excepciones.

Una vez que tenemos una idea y un campeón, le pido a esa persona que anote inmediatamente la propuesta de valor de NABC y que la cuantifique en lugar de usar términos vagos como más grande, mejor, más rápido, o más barato. Si el campeón no está seguro de algo, mi consejo es «Pon tu mejor estimación». Será un error, ese es siempre el caso al principio, pero este primer paso ayuda a aclarar la idea, los desafíos principales y las habilidades a buscar cuando se está construyendo un equipo.

Luego le pido al campeón que encuentre un «compañero de iteración» para impulsar el progreso y proporcionar apoyo emocional. Mi socio para el desarrollo de HDTV fue Glenn Reitmeier. Reiteramos nuestra propuesta de valor cientos de veces a lo largo de varios años antes de identificar los conocimientos clave que llevaron a la solución.

A medida que se desarrolle la propuesta de valor, el campeón involucrará a otros colegas, llegando a personas con la experiencia para probar las suposiciones de la propuesta de valor y eliminar sus riesgos significativos. Un equipo a menudo comienza con una persona con habilidades comerciales, otra con experiencia técnica y otras personas que ayudan a tiempo parcial con análisis de mercado, problemas técnicos y operaciones. El primer objetivo es minimizar los riesgos, no crear el producto.

El proceso: Foros de creación de valor

Los foros de creación de valor son reuniones periódicas en las que de tres a seis equipos, cada uno con un máximo de cinco miembros, presentan propuestas de valor para sus iniciativas y obtienen aportaciones de los demás participantes. Un foro típico reunirá de 10 a 25 personas, con expertos externos y socios invitados según sea necesario para ayudar a los participantes a identificar y comprender el mercado, la competencia y la gama de posibles soluciones.

En SRI organizamos foros separados para diferentes aspectos de nuestra empresa: mantener el negocio de servicios técnicos básicos, realizar inversiones estratégicas y crear licencias y nuevas empresas. En todos los casos aplicamos el mismo diseño general: Un facilitador organiza y modera los foros, que tienen lugar en persona o virtualmente a través de la web durante una o tres horas cada dos o seis semanas, dependiendo de los objetivos de negocio. Los equipos se inscriben para participar y comenzar asistiendo a un taller de dos días para aprender los fundamentos de la creación de valor, con el facilitador entrenándolos sobre roles y expectativas.

Una vez por foro, alguien de cada equipo hace una presentación de NABC, describiendo la propuesta de valor del equipo en 10 minutos o menos. Después, el facilitador llama aleatoriamente a las personas a responder estas preguntas:

• ¿Qué es convincente y debe salvarse?
• ¿Qué podría mejorarse y cómo?
• Si usted fuera un cliente potencial, ¿compraría la oferta? Si no, ¿qué te haría cambiar de opinión?
• Si fueras un inversor, ¿invertirías? Si no, ¿qué cambiaría de opinión?

A continuación, el facilitador pide a todos los participantes cualquier otra observación. Finalmente, se le pide a alguien que evalúe la calidad de los comentarios. Mientras que toda esta discusión tiene lugar, el presentador se pone de pie y escucha en silencio, como un compañero de equipo toma notas para su revisión después de la reunión. La razón es simple: los presentadores pueden verse tentados a defender sus presentaciones en lugar de escuchar imparcialmente los comentarios, y la reunión puede verse empantanada en un debate contradictorio. Pensar y responder a los comentarios es trabajo que los equipos deben hacer más tarde.

El proceso del foro facilita el aprendizaje comparativo porque, como ya se ha señalado, el modelo NABC permite a los participantes comparar las diferentes propuestas de valor en sólo cuatro componentes. Y los equipos se benefician no solo de la retroalimentación directa que reciben, sino también de ver lo que hacen otros equipos.

Por ejemplo, imagina que trabajas para una compañía de drones que busca desarrollar nuevos productos. La propuesta de valor de su equipo identifica la necesidad de un nuevo dron para los observadores de aves y dice que el mercado general de drones de consumo genera varios miles de millones de dólares en ingresos anuales. Otros participantes en el foro probablemente comentarían la falta de especificidad sobre la necesidad y el segmento de mercado previsto. Aunque esos comentarios serían útiles, es posible que no estés seguro de cómo rendir mejor en la próxima reunión.

Pero supongamos que otro equipo dice esto cuando presenta: «Hay 20 millones de observadores de aves activos en Estados Unidos que gastan casi 30 mil millones de dólares al año en equipos. De ese total, el 1% son observadores de aves hardcore que compran los equipos más modernos y quieren capturar imágenes y videos de cerca de sus experiencias. El 5% superior de los gastados en ese grupo de entusiastas representa un mercado potencial de 15 millones de dólares al año para drones ultralisiados, camuflados y de observación de aves». Esa descripción de una necesidad no satisfecha, con su especificidad adicional acerca de los posibles clientes, hace que las cuestiones que deben abordarse sean más evidentes. También establece el listón para las presentaciones de otros equipos en el próximo foro.

Se trata de un aprendizaje comparativo en el trabajo. Cuando las personas repiten este proceso ocho o más veces en un taller de dos días y luego participan en foros recurrentes de creación de valor, ven un progreso dramático.

Un buen foro necesita un buen facilitador para administrar el horario y las actividades, ayudar cuando los equipos se percían y agregar nuevas ideas y aclaraciones según corresponda. Los facilitadores no están allí para dar conferencias; su trabajo es ayudar a los equipos a entender y aplicar los conceptos, replantear problemas y obtener comentarios de sus compañeros de equipo. En SRI solemos poner a altos funcionarios o ejecutivos en ese puesto, eligiendo personas con antecedentes probados en innovación y capacitándolos en nuestra metodología.

Selección de ganadores

Los proyectos SRI avanzaron si mostraban el potencial de crear un valor significativo, normalmente una valoración de mercado de $100 millones o más para una nueva empresa. Esa magnitud era necesaria para atraer a los mejores talentos, obtener el interés de los inversores bien informados y proporcionar un rendimiento financiero significativo. Si no se cumplían los criterios de SRI, el proyecto fue abandonado, redirigido a convertirse en una tecnología con licencia o enrollado en otra iniciativa de I+D.

En cualquier momento, nuestra cartera de empresas consistía en alrededor de una docena de proyectos en diversas etapas de desarrollo, con varios comercializados cada año. Inicialmente hicimos inversiones incrementales y modestas, que iban de decenas de miles a cientos de miles de dólares, y nos centramos en establecer la validez de la propuesta de valor. Los gerentes de nivel medio financiaron el trabajo de desarrollo al principio y luego refirieron proyectos prometedores de la organización para obtener más apoyo. Después de un período de incubación de hasta cinco años, identificamos a un empresario experimentado (generalmente de fuera de la empresa) y reunimos un equipo de clase mundial para llevar la aventura al mercado.

La Innovación en los Estados Unidos es altamente ineficiente. La tasa per cápita de creación de empleo de las nuevas empresas ha disminuido durante décadas, y solo el 3% de las patentes se comercializan. La mayoría de las incubadoras universitarias de transferencia de tecnología y start-up pierden dinero. Los capitalistas de riesgo consideran más de 100 transacciones para invertir en una, y normalmente menos de una de cada 10 ofrece un rendimiento significativo. De hecho, la mayoría de las empresas de capital riesgo pierden dinero; el 5% gana el 95% de los rendimientos. Todo esto a pesar de los esfuerzos de unos 220 programas empresariales universitarios, 6.000 profesores e instructores que enseñan emprendimiento, 1.400 incubadoras de riesgo y miles de millones de dólares anuales en inversiones gubernamentales.

Debemos hacerlo mejor. Mi experiencia con SRI y otras organizaciones sugiere que basar el proceso de creación de valor en los principios del aprendizaje activo y usar la metodología estructurada NABC proporcionará los mejores resultados innovadores que nuestra economía necesita y merece.

Fuente: HBR